Personeelsbeleid

Het realiseren van onze ambities en opgaven staat voorop. De organisatie is ingericht in overeenstemming met de bestuurlijke doelen en maatschappelijke opgaven. Een krappe arbeidsmarkt, vergrijzing, digitalisering en maatschappelijke opgaven vragen om vooruit kijken. We hebben te maken met meer taken met minder middelen en veranderende verwachtingen van medewerkers binnen de gemeentelijke organisatie. De uitdaging is het optimaal inzetten en ontwikkelen van ons huidige personeel en het aantrekken van nieuwe medewerkers.

Om onze arbeidsmarktpositie te versterken, bouwen we aan een sterk werkgeversimago. We laten zien waarin we ons onderscheiden en gebruiken dit om de juiste doelgroep te trekken. Met een goede arbeidsmarktstrategie positioneren we ons als opleidings- en ontwikkelgemeente, bijvoorbeeld door traineeships op te zetten of hieraan deel te nemen en door actief samen te werken met onderwijsinstellingen. Ook breiden we onze werkgeversbeloftes (Employee Value Proposition) verder uit om onze merkidentiteit te verstevigen.

Goede arbeidsmarktcommunicatie is essentieel om potentieel (jong) talent te inspireren en aan te spreken. Op de krappe arbeidsmarkt zetten we nieuwe wervingsmethoden in om de juiste doelgroep te bereiken. Het vraagt om anders te kijken naar talent. We onderzoeken de mogelijkheid om meer skills-based te werven en kandidaten te matchen op basis van vaardigheden, gedrag en potentieel in plaats van enkel diploma’s. Vanuit de aansluiting met talentmanagement creëren we zo een duurzame match tussen de ontwikkeling van werk, medewerker en organisatie.

Medewerkers hechten steeds meer waarde aan ontwikkelmogelijkheden, autonomie, flexibiliteit en betekenisvol werk. Technologie kan ons hierbij ondersteunen. Door routinematige en administratieve werkzaamheden slimmer te organiseren, ontstaat ruimte voor werkzaamheden met meer maatschappelijke impact en aandacht voor de ontwikkeling van menselijke vaardigheden zoals creativiteit, samenwerking, empathie en oordeelsvorming. Zo versterken we zowel onze dienstverlening als onze aantrekkelijkheid als werkgever.

Daarnaast streven we naar een inclusieve organisatie waarin iedereen zich welkom, veilig en gewaardeerd voelt. We stellen hiervoor beleid op dat aansluit bij onder andere de Wet banenafspraak.

Medewerkers zijn het fundament van onze organisatie. We investeren gericht in het aanwezige talent en starten met talentmanagement als integraal onderdeel van het HR instrumentarium. Onder andere via een leiderschapsprogramma, een leermanagementsysteem en een focus op vitaliteit, werkplezier en bevlogenheid. Deze aanpak draagt bij aan duurzame inzetbaarheid en een sterke organisatie.

Ook maken we afspraken die zorgen dat medewerkers hun werk langdurig aankunnen, zoals verlofregelingen of minder belastend werk. Daarnaast investeren we in vitaliteit en preventie (waaronder coaching) om verzuim te voorkomen. En we onderzoeken extra mogelijkheden, zoals een fietsleaseregeling.

Technologische ontwikkelingen, waaronder AI, veranderen de inhoud van banen en zorgen ervoor dat nieuwe taken en rollen ontstaan. Dit vraagt om slimme keuzes te maken, anders organiseren en het optimaal inzetten van zowel talent als technologie. Het niet juist inzetten van AI kan zorgen voor werkdruk en werkstress die kunnen leiden tot verzuim. Van belang is dat het werk betekenisvol en menselijk blijft en vakkennis binnen organisaties behouden blijft.

Bij aantrekkelijk werkgeverschap hoort ook strategische personeelsontwikkeling (SPO). Daarmee krijgen we inzicht in de ontwikkeling van werk en wat dit vraagt van mensen. En in welk personeel de organisatie op korte en langere termijn nodig heeft, rekening houdend met de (technologische) ontwikkelingen, de arbeidsmarkt en de maatschappelijke opgaven van de gemeente. Hierbij gaat het niet alleen om kwantiteit maar ook om kwaliteit. We investeren in het (langer) behouden door middel van talentmanagement en in het langer inzetbaar houden van ervaren medewerkers (behoud van kennis en overdracht). Door duurzame inzetbaarheid centraal te stellen en meer data gedreven te werken (analyse personeelsbestand) kunnen we inspelen op toekomstige ontwikkelingen en kunnen collega’s hun kennis en expertise tijdig overdragen aan nieuwe medewerkers.

Het opleiden van nieuw talent, het borgen van kennis, het aantrekken van nieuwe generaties en strategische personeelsontwikkeling zijn cruciaal om onze organisatie wendbaar en toekomstbestendig te houden.

We investeren voortdurend in de ontwikkeling van onze organisatie en medewerkers. Daarbij werken we aan een efficiënte, wendbare en toekomstbestendige organisatie die in staat is om kwalitatief goede dienstverlening te bieden aan inwoners, maatschappelijke partners en bestuur. Tegelijkertijd zien we dat de werkzaamheden van de gemeente blijven toenemen door nieuwe wettelijke taken, maatschappelijke ontwikkelingen en een groeiende complexiteit van bestaande opgaven.

Jaarlijks beoordelen we of onze personele capaciteit nog aansluit bij het takenpakket van de organisatie. Uit de inventarisatie voor 2027 blijkt dat binnen verschillende onderdelen van de organisatie sprake is van capaciteitsknelpunten. Deze knelpunten hangen onder meer samen met de uitvoering van wettelijke taken, toenemende werkdruk, kwetsbaarheid in de bezetting en nieuwe maatschappelijke opgaven.

Bij de beoordeling van deze capaciteitsvraagstukken hanteren wij de bestuurlijke en financiële uitgangspunten van de gemeente. Daarbij geldt dat oplossingen waar mogelijk worden gevonden binnen de bestaande organisatie, bijvoorbeeld door prioritering van werkzaamheden, herverdeling van capaciteit, procesverbetering en het benutten van beschikbare financiële middelen. Daarnaast onderzoeken wij voortdurend de mogelijkheden om externe financiering, zoals specifieke rijksmiddelen en projectbudgetten, in te zetten voor de bekostiging van capaciteit die samenhangt met nieuwe taken en opgaven.

Alleen wanneer aantoonbaar geen passende alternatieven beschikbaar zijn en de continuïteit, kwaliteit of uitvoering van wettelijke taken onder druk komt te staan, wordt uitbreiding van de formatie overwogen. Op die manier zorgen we voor een zorgvuldig evenwicht tussen een gezonde bedrijfsvoering, financiële verantwoordelijkheid en voldoende uitvoeringskracht om onze maatschappelijke opgaven te realiseren.

Dit leidt tot de conclusie dat onze formatie in 2027 groeit naar 184,3 fte vast en 4,2 fte tijdelijk. De impact van deze ontwikkeling vindt u in onderstaande tabel:

Salariskosten

Onder salariskosten verstaan we het brutoloon volgens de salaristabel van de cao (schaal/trede), aangevuld met het IKB (Individueel Keuze Budget), werkgeverslasten (zoals pensioen- en WW-premie) en verplichte premies. Het totaal van de salariskosten zijn de kosten van de vastgestelde formatie, en is inclusief college, griffie en raad. Daarnaast is er formatie die in GHO-verband wordt ingevuld.

Uit bovenstaand overzicht blijkt dat het verschil tussen de salarislasten in de begroting 2027 en de primaire begroting 2026 (jaarschijf 2026) circa € 1,467 miljoen bedraagt. Dit verschil wordt onder andere veroorzaakt door bezettingsverschillen, het netto resultaat van de doorgevoerde formatieaanpassingen en een CAO-stijging van 4,0%. Hierbij wordt opgemerkt dat in de primaire begroting 2026 voor de meerjarenraming reeds rekening was gehouden met een CAO-stijging van 4,4% in jaarschijf 2027. Het genoemde bedrag betreft derhalve uitsluitend het verschil in salarislasten en niet het effect op het begrotingssaldo.

Ziekteverzuim

In het eerste halfjaar van 2026 was het verzuimpercentage 5,78%. In 2025 was dit 5,32%, terwijl het landelijk gemiddelde voor gemeenten toen 7,10% bedroeg. We willen verzuim laag houden door rekening te houden met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan. Waar nodig maken we maatwerkafspraken, zoals verlof, en nemen we preventieve maatregelen. We hebben echter te maken met enkele langdurig zieken, met uiteenlopende redenen.